尽管与万科相比，碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划，但自2012年末，碧桂园悄然推出“成就共享计划”，通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，并推动碧桂园去年销售额突破千亿。

“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”,在碧桂园集团的一次高管会议上，董事局主席杨国强说的话极具诱惑力。

尽管与万科相比，碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划，但自2012年末，碧桂园悄然推出“成就共享计划”，通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，并推动碧桂园去年销售额突破千亿。

辉立证券房地产分析师陈耕向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园的成就共享机制，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。而且由于项目有明确的现金流回收要求，不会出现因为项目公司为确保利润，置集团公司资金链安全于不顾的现象。

盈亏自负的合伙人试验

2012年末，碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。据介绍，该制度的精神源于合伙人制度，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

记者了解到，要获得成就共享计划的奖励有两大前提，一是现金流，要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。

按照集团的规定，区域项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。

一位接近碧桂园的内部人士向记者展示的一份材料显示，由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额 30%） 20%,即公司会将项目净利润的20%作为奖励。当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。

但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格。

碧桂园在接受记者采访时表示，成就共享计划的推出，一方面是为了提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理，另一方面是为实现集团可持续健康发展，这项制度让员工与集团共享利益，风险共担。

“成就共享计划推出后，管理效率提升是非常明显的，有多个项目获得奖金，比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元，实现清盘，按照成就共享计划的计算办法，该项目的管理团队获得相当可观的奖励”，碧桂园方面表示。

成就共享计划带来的激励效应立竿见影，碧桂园去年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。截至今年前十月，公司销售金额高达918.72亿元，延续去年的强劲势头。坊间传闻，去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励，要知道万科总裁郁亮去年的税后年薪也不过861万元。

自主权力大大增加

与成就共享计划相对应的是，自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力，改变过去命令半径长、效率低等状况。以拿地为例，《每日经济新闻》记者了解到，传统的房企拿地模式是一级级上报，主要通过城市公司先在市场上进行第一轮拓展，设计出方案后，上报区域公司，由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算，当区域公司认可后，区域公司汇集城市公司，一起向集团进行申报，当集团通过后，才能进行后续流程。

相比于传统模式，碧桂园的拿地流程相对灵活。据悉，碧桂园在集团层面设立投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对该地块的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨国强当组长，总裁莫斌和集团一个副总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组，对所有的土地进行商会讨论，然后再进行内部决策，这种机制能够快速地对拿地进行决策，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。

记者了解到，碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门，甚至可称作“小碧桂园”。2012年，碧桂园仅有业绩占比最高的广清（辖广州和清远）区域为一级区域，但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。在集团的支持下，这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。

“今年以来碧桂园又多了几个一级区域，年底前，集团对各个区域还会进行一轮优化整合”，碧桂园向记者表示，“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路，总部要做到精干高效，区域做实做强，项目责任到人。未来区域的权限会越来越大，总部强调的是服务和监督的职能。

成就共享成为公司战略

在陈耕看来，由于碧桂园是一家股份制企业，杨国强家族占据绝对控股地位，在股权结构稳定的情况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果。

通过简化审批步骤大量吸纳土地，然后以重金奖赏激励项目销售，成功带领碧桂园跻身千亿房企，但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。

正因如此，碧桂园今年从中国海外集团请来吴建斌担任首席财务官，通过财务手段控制扩张风险。加盟后，吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线，包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%，净负债率低于70%，公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。此外，成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作，并下达至各个区域。

“成就共享计划作为一项全新的制度，将成为公司长远发展的一项重要战略，但也需要不断调整完善”，碧桂园告诉记者，与销售规模相比，该计划更强调发展质量、利润和资金管理。